トヨタの生産方式に関して

「内製かんばん」 第24回

青木幹晴

 トヨタ組立ラインが完璧な平準化仕掛けをしているので、トヨタ生産ピラミッドのすべての工程において、かんばんを回転させることができる。換言すると、平準化仕掛けをしていない会社ではかんばんは絶対に回転しない。そのような会社でかんばんを導入しても、まさに「看板」という表示の意味しか効果を得ることができない。
 トヨタが平準化生産をしているので●の部品は1便あたり2枚のかんばんが外れて、その納入便が引き取って帰る。●の部品メーカーはその2枚のかんばんを●製品にそれぞれ添付して納入便に載せ、トヨタへ届ける。するとまたトヨタでは2枚のかんばんが外れている・・・・といった具合に継続される。
 部品メーカーの工場には工程(ライン)ごとに完成品のストアがある。そこで完成品ストアから●部品が引き取られると、そこの添付されていた工程内かんばんが外れる。すると運搬係がそれを持って、1つ前工程の完成品ストアに引き取りに行く。するとその引き取られた部品(粗材)に添付されている工程内かんばんが外れる。すると運搬係はもう1つ前工程の完成品ストアへそれを持って引き取りにいく・・・・ということが初工程までずっと続けられる。
 ここである日系企業の内製かんばん化の事例をご紹介したい。その企業は生産を実際の受注に従って行なっていた。こうなると負荷の高い時は非常に忙しいが、負荷の低い時は遊んでしまう。そこで量産品について過去の出荷実績を集計してみると、季節によって多少の変動はあるがほぼ予想がつくことが分かった。そこであらかじめ向こう1ヶ月間の受注数量を予想し、毎日同じだけ生産していくことにした。そうなると完成品在庫を持たなければならなくなるが、それは許容することにした。このように平準化は自らの努力でも実施可能なのである。
 次にどのくらいの内製かんばん枚数が必要なのか理論計算してみた。
(生産リードタイムの間に引き取られる数量+段取り時間の間に引き取られる数量+運搬間隔時間の間に引き取られる数量)÷通い箱収容数=内製かんばん枚数
 これによる計算結果は16,000枚だった。そこで実際にある通い箱の数をたな卸ししてみると20,000個だった。平準化前の生産形態ではこんなにも多くの在庫が必要だったのだ。これにより在庫量を管理下に置くことができるようになった。
 プレス工程ではすべての品目について、1回の型打ちでの必要ロット数を算出し、さらに内製かんばんの必要枚数を計算する。そして各品目ごとに内製かんばん掛けを作成し、まわって来た内製かんばんを下から差し込むようにする。内製かんばんが規定枚数に達した品物から順番に型打する。このようにすることでプレス作業者は仕掛け順を自ら考える必要がなくなった。
 メッキは外注メーカーへ依頼している。この際、発注してから何日間で戻されるということは明確に規定して内製かんばんに記載してある。メッキ業者が引き取りに来た際に、そこに添付されている内製かんばんを外して、メッキかんばん管理板の納入日の欄に入れてもらうようにする。そして納入日にメッキ業者からメッキ完了品が納入されたら内製かんばんを現物に添付する。その際、内製かんばんに余りが生じたら、それはメッキ業者の未納ということが分かるので、すぐにメッキ業者にいつ挽回できるか確認する。
青木幹晴(あおき みきはる)プロフィール
1955(昭和30)年、愛知県豊橋市生まれ。
1978(昭和53)年、早稲田大学商学部を卒業。
トヨタ自動車工業へ入社以来、人事部(海外人事関係)、経理部(債権債務管理)、財務部(輸出入経理)などの本社機能 を経て、現場の本社工場・原価グループ(鍛造工場能率・製造予算管理、たな卸し本社工場事務局)、本社工場・生産管理室(車体・塗装・組立工場生産管 理)、米州事業部(海外生産車の原価企画)、田原工場・原価グループ(成形工場能率・製造予算管理)、田原工場・生産管理室(エンジン・鋳造工場生産管 理)、などを経験。
一貫して、トヨタ生産方式の「石垣」ともいえる「生産管理・原価管理・要員調整」の実務を担当し、さらに「天守閣」としての「トヨタ生産方式現場改善」までを実践。トヨタ生産方式部課長自主研メンバー。「かんばんのフローラックラベルへの活用」等で、多数の表彰を受ける。
2004年、基幹職(課長級以上)のチャレンジキャリア制度(転出促進制度)に応じ、40代でトヨタ自動車を退職。
退職後、オーエスジー株式会社へ入社し、トヨタ生産方式の導入に活躍。
2007年、オーエスジーを退職し、豊田生産コンサルティング株式会社を設立。